Nuevas tendencias en la gestión de las personas y el capital humano.

caad

Bajo el título “Nuevas tendencias en la gestión de los RRHH” tuve oportunidad de asistir ayer jueves en la sede de Cuatrecasas de Madrid a una interesante mesa redonda organizada por el Instituto Internacional Cuatrecasas de estrategia legal en Recursos Humanos en colaboración con la AEDRH (Asociación española de directores de recursos humanos).

Presentada y moderada por Guillermo Tena, Director del Instituto, varios ejecutivos y responsables de la gestión del talento y el capital humano de grandes corporaciones y multinacionales compartieron su opinión sobre las tendencias y retos de su función en el tiempo presente.

Así, la primera en el uso de la palabra fue Arancha Torres, Directora de RRHH de Cap Gemini que ofreció su visión de futuro de la función del responsable de RRHH, caracterizada sin duda por la dificultad debida a tanta variabilidad en un entorno cambiante. Para ella habría 5 puntos que definía como “Megatendencias” que se resumían en:

  1. El efecto de la rápida urbanización.
  2. Escasez de recursos energéticos.
  3. Impacto tecnológico que ha producido un cambio cultural y de conocimiento.
  4. Cambio de poder económico y la movilidad a otros países.
  5. Cambios demográficos en la fuerza del trabajo. Convivencia entre los millennials y los seniors de más de 50 años.

Seguidamente, comenzó Fernando Valdés, Consejero de Campofrío, de Nueva Pescanova y del grupo alimentario español DELOLEO, además de Presidente de OJD que habló de la importancia de la figura del responsable del área de RRHH, y cómo para él debería tratarse de la mano derecha del CEO, para ayudarle a alinear de la compañía a la de los RRHH facilitando la gestión del cambio en toda la compañía, y en su caso, en el resto de países donde esta opere.

Para Valdés, el responsable de la gestión del talento debe ser espejo de la organización, debiendo encontrar el balance multicultural bajo la necesidad de gestionar la compañía según unos valores fundamentales y debe participar en la planificación de la sucesión de los cargos de la compañía. Su importancia es tan estratégica que, en su opinión, debe ser también el responsable de la comunicación interna y regulador del gobierno corporativo.

Respecto a los retos, el Presidente de la OJD quiso advertir que el trabajo que viene no da para que la población trabaje 40h y que España será la 3ª en Europa donde se acuse más el desempleo digital.

Por su parte, Bernardo Quinn, Director Global de RRHH de Telefónica apeló a la velocidad del cambio de paradigma de lo lineal a lo exponencial y la grandísima dificultad de saber cómo estará la compañía en 5 años. Los mayores retos son el desarrollo del talento, y dado nadie se puede hacer dueño de la cultura dentro de la empresa, desde la función hay que intentar averiguar como catalizadores si la cultura de la compañía es la apropiada.

Apela a la necesidad del cambio también en el área de RRHH para averiguar cómo hacer para que la gestión del área impacte igualmente de forma exponencial. Hacer mucho más con menos, hay que simplificar procesos, donde la tecnología y la digitalización debe interactuar para una mayor cohesión. Ya había escuchado declaraciones de este tipo, y en todos las estrategias móviles están siendo las que mejor están realizando esta función.

Por último, Quinn ve cómo el comportamiento del resto de lean managers dentro de la compañías debe ser análogo al gestor de personas, en cuanto al liderazgo, la disposición a las personas y el sentido de orientar al equipo a la estrategia de empresa.

tendencias_aedrh

Elena Sanz y Guillermo Tena en un momento del acto.

En su turno de palabra, Elena Sanz, Directora General de RRHH de Mapfre comentó que estamos en cambio disruptivo con diferentes palancas como el compromiso social, el bienestar, los nuevos roles de la persona junto con la tecnología y las redes sociales.

Destacó cinco puntos que, en su opinión, dibujarán los mayores retos con los que los responsables del capital humano deberán enfrentar en los siguientes años.

  1. La individualidad de las nuevas generaciones. Los jóvenes ya quieren ser los protagonistas de su desarrollo, quieren co-diseñar su desarrollo profesional y es por esto que se presenta la necesidad de gestionar la individualidad.
  2. La gestión del tiempo para el negocio y para las personas. Los tiempos se acortan.
  3. El conocimiento sin edad. El conocimiento acumulado a través de la experiencia hace necesario gestionar mejor a este público senior, trabajar por proyectos, contratos freelance o parciales.
  4. Los valores y compromiso social. Reputación del producto, de la empresa y de los líderes.
  5. Trabajar el compromiso y la retención, trabajar sobre la “experiencia del empleado”.

 

Para finalizar la mesa redonda se encargó Salvador Rey, Presidente del Instituto Cuatrecasas , que comenzó su punto de partida desde tres variables:

  • Vivimos un nuevo periodo cámbrico, un periodo de nueva vida con nuevas características y herramientas.
  • Ese periodo se está dando a una velocidad exponencial.
  • La incertidumbre, siempre presente, se acentúa en este nuevo tiempo.

Sobre el marco regulatorio Rey argumentó el gran reto que tiene en esto momentos para pasar de ser el stopper al driver que acompañe este nuevo tiempo. Nos encontramos en un momento crítico porque debemos transformar el rol regulatorio, cambiando la mentalidad legisladora.

Respecto al marco regulatorio empresarial se tiene una enorme responsabilidad sobre ello. Existe mucho margen en temas como:

  • El acuerdo VS convenios.
  • Existencia de contratación típicos del s. XIX.
  • Baja consideración del marco regulatorio en los tribunales.
  • Autodeterminación que no se aprovecha en las empresas. Elevar a nivel estratégico el marco regulatorio.
  • Códigos telemáticos.

Vivimos en la UE y por tanto no debemos hacer castillos en el aire. La sindicalización, el derecho de huelga etc está muy regulado,  y por tanto no se puede tener sistemas individualizados en este sentido. Sin embargo, sí se puede ser proactivo sobre la ordenación del tiempo del trabajo, y lo mismo ocurre con los espacios. Es necesario intentar contemplar nuevas estructuras de plantillas con freelances y autónomos que curiosamente no en pocas ocasiones se encuentran como herramientas participativas en el core business de muchas empresas.


La movilidad como motor de innovación en los despachos de abogados.

guillermo_perez_alonso_movilidad

Apple y Google, las dos grandes compañías que gobiernan las plataformas móviles, están mostrando su determinación para que todo esté en los móviles.

Incluso Microsoft, el gigante del sistema operativo Windows para PC, se une a la fiesta de la movilidad casi en el último momento y después de invertir miles de millones de dólares para conseguir un trocito de la tarta. Y verdaderamente lo están consiguiendo ya que la adopción de la movilidad por parte de los consumidores y las empresas ya es un hecho, y sigue creciendo de forma exponencial.

La movilidad ya es una realidad que se está convirtiendo en ventana ubicua por la cual toda organización debe asociar sus principios fundamentales para su supervivencia, como es la forma de interactuar con sus clientes y profesionales, el desarrollo y suministro del servicio jurídico y el aprovechamiento del capital físico, humano, y ahora ya digital.

El pasado 20 de Octubre se celebró la segunda edición del Legal Management Forum, en cuyo número especial del Diario La Ley tuve la oportunidad de escribir un artículo sobre movilidad al que le puse el título de “Todo está en los móviles” y en la que hablo de la movilidad como motor de innovación además de cómo implantar la estrategia en las firmas de abogados para redefinir los procesos del modelo de negocio en el nuevo ecosistema móvil.

En vuestra opinión, ¿Tardarán mucho las firmas en adaptar sus infraestructuras a esta nueva realidad?


Nadie es inmune a la ciberdelincuencia

ibm_security_summit_2015

Expertos en seguridad informática de destacadas empresas e instituciones han puesto de manifiesto la necesidad de abordar la seguridad como una prioridad estratégica, en un mundo en el que la revolución digital está transformando los modelos de negocio y casi a diario se producen incidencias relacionadas con información sensible.

Durante el encuentro “IBM Security Summit 2015. Una nueva visión de la seguridad”, un evento que ha reunido a más de 300 personas en las que me encontraba, tuvimos la oportunidad de escuchar a expertos en seguridad y líderes de negocio y tecnología de las principales empresas e instituciones de nuestro país. La compañía IBM ha alertado de que el reto de la seguridad informática es más complejo que nunca, por lo que exige una nueva visión que permita responder a una realidad sustancialmente diferente y más crítica.

La apertura del evento ha corrido a cargo de Doña Elvira Tejada de la Fuente, fiscal de Sala de Criminalidad Informática en la Fiscalía General del Estado y Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel.

Me pareció curioso que los directores de Seguridad, los CISO (Chief Information Security Officer), se están enfrentando a una paradoja: la misma tecnología –la adopción de las redes sociales, la movilidad y cloud– que están utilizando para innovar y ofrecer a sus empleados tecnologías colaborativas abren nuevas puertas a los cibercriminales y hackers para adentrarse en la organización.

En este sentido, un estudio de IBM, en la primera mitad del año 2015 ya se han reportado cerca de 4.000 nuevas vulnerabilidades de seguridad.

Marta Martínez Alonso,  comentó que “La ciberdelincuencia se está extendiendo porque su objetivo potencial tiene un valor cada vez más alto: los datos. Estamos convencidos de que los datos son la nueva materia prima de la sociedad digital, la nueva base para la innovación, la competitividad y la transformación de las empresas y los procesos económicos y sociales que hacen funcionar al mundo: desde los sistemas logísticos y los servicios públicos, a los sistemas sanitarios o a la interacción entre los ciudadanos y las administraciones públicas”.

“Por ese motivo, necesitamos dotar de mayores niveles de innovación e inteligencia a nuestros entornos de seguridad. Necesitamos dotarles de capacidades analíticas que puedan anticipar, detectar y atacar proactivamente a las amenazas”.

En la misma línea, Bob Kalka, vicepresidente de la Unidad de Negocio IBM Seguridad, insistió en la idea del aumento de los riesgos de seguridad y de que estamos ante un nuevo tipo de criminales, que incluso utilizan tecnologías de inteligencia de negocio a una escala que nunca antes habíamos visto. Los ataques no hacen sino aumentar año tras año, por lo que ninguna empresa puede pensar que es inmune sin adoptar las medidas y el enfoque necesario para hacer frente a las nuevas amenazas.

Además, durante la mesa redonda celebrada al final del encuentro, los participantes, entre ellos Francisco Lázaro Anguis, CISO de Renfe; Gianluca D’Antonio, CISO del Grupo FCC y Presidente de ISMS Forum; Juan Francisco Losa, responsable de Seguridad en Banca Digital de BBVA; Juan José Marcos Muñoz, CEO de Davalor; y Jesús Martínez Ons, responsable del Área de Gobierno y Asuntos Regulatorios en IBM, han destacado que en esta lucha contra la ciberdelicuencia, cuanto más reforcemos la colaboración y la unión de experiencias y capacidades entre empresas, instituciones y entidades públicas, mejor preparados estaremos como sociedad para combatir y superar las amenazas.


Tecnología predictiva. Predecir para prevenir.

guillermo_perez_alonso_predictiva

Las bases de datos son parte fundamental y relevante de la gestión de nuestros despachos. De eso no hay duda. Pero, en función de los análisis de los datos que se generan en sus entrañas, podemos extraer información que nos puede ayudar en la toma decisiones de nuestro negocio. Y eso es parte de la producción de la actividad, cosa que en la gran mayoría de los casos se hace caso omiso.

Guardamos datos sin una estructura planificada y es un error grave que no se debe pasar por alto. Este escenario, sumado a una falta de cultura tecnológica en muchos despachos como aliada clave para el crecimiento de nuestro negocio, hace que no veamos la enorme oportunidad que estos datos nos ofrecen para jugar con ventaja en la toma de decisiones a futuro.

¿Le gustaría saber con anterioridad el momento en el que un cliente del despacho se está preparando para dejar de serlo? Ya hay formas de predecirlo.

Predecir es prevenir. Y de ello trato en el artículo publicado en la sección de gestión y marketing de despachos de Lefebvre El Derecho, donde abordo además el fenómeno del Big Data, y cómo ya aparecen grupos de abogados y profesionales del derecho como Legal Hackers para hacerle frente y estar por una vez desde nuestro sector preparados para coger la ola de la tecnología y sistemas de la información a tiempo.


En el mercado legal la palabra “Experto” ya no diferencia.

El pasado 28 de mayo, tuvimos la oportunidad en Social Lex de colaborar en la presentación de los resultados del ‘I Observatorio MY NEWS’. Ante una gran expectación y presencia de las firmas de abogados más importantes del país, la empresa de tecnología de medios MY NEWS presentó el estudio titulado “Los despachos de abogados en los medios. Avance 2015” donde se analizó la presencia y el posicionamiento semántico de los despachos de abogados que facturan más de entre 5 a más de 50 millones de euros, según el ranking de facturación publicado por Expansión en 2014.

Antonio Viedma, director general de MY NEWS presenta el acto.

Antonio Viedma, director general de MY NEWS presenta el acto.

 

Durante la exposición del estudio se analizó la presencia de los despachos segmentados por volumen de facturación y origen nacional o extranjero, junto con el análisis de un mapa semántico de los valores vinculados a las firmas de la muestra, en las que se encontraban 28 despachos de abogados españoles y 8 extranjeros con cifras de facturación segmentada entre 5 y 15 millones, 15 y 50 millones y hasta más de 50 millones de euros.

Desde los mapas semánticos los despachos pueden visualizar las palabras recogidas por los medios periodísticos que mayor eco se hacen de la actividad jurídica, de tal manera que pueden valorar cuáles son las que les pueden diferenciar y cuales quedan en zona neutral, es decir, que no aportan diferenciación o posicionamiento.

A continuación exponemos las interesantes conclusiones de los mapas.

 

CONCLUSIONES POR GRUPOS DE FACTURACIÓN; hasta 5M > entre 5M y 15M > más de 50M.

 

mapa semantico x facturacion

Fuente: Estudio MY NEWS Los despachos de abogados en los medios. Avance 2015.

 

 

  • Matriz: eje izquierda – derecha.

El posicionamiento de los despachos de +50M consiguen diferenciarse al estar a la  derecha de la matriz respecto a los otros 2 grupos que se quedan en la izquierda.

Matriz: eje inferior- superior.

El posicionamiento de los despachos de +50M y el de los de entre 5 y 15M mantiene correspondencias y se ubican ambos en el cuadrante inferior de la matriz. Este posicionamiento en los ejes se basa en los conceptos que están en disputa entre los diferentes despachos y que los vincula.

  • Cuadrantes Extremos. (zonas diferenciadoras donde se han colonizado conceptos como propios).

1) El posicionamiento de los despachos +50M consigue diferenciarse por los siguientes conceptos:

a) Relación con casos vinculados a la ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
b) Noticias relacionadas con su PRESENCIA INTERNACIONAL.
c) Relación con el mundo ACADÉMICO.
d) Experiencia en la práctica legal de DERECHO FISCAL.

2) El posicionamiento diferencial de los despachos de entre 15 y 50M se construye a partir de su vinculación a:

a) Experiencia en DERECHO PENAL y DERECHO MARÍTIMO.
b) Actividad en sectores como TECNOLOGÍA, COMUNICACIONES.
c) También en URBANISMO y ENERGÍA.

3) Los despachos de entre 5 y 15M mantienen un posicionamiento diferencial alrededor de conceptos como:

a) Actividad en el DERECHO DE LA INFORMACIÓN (PROPIEDAD INTELECTUAL, PROPIEDAD INDUSTRIAL, PATENTES).
b) Relación con su vínculos, presencia o expansión en EUROPA.
c) Peso del papel del FUNDADOR del despacho en su comunicación.

  • Zona neutral (mucha frecuencia pero no hay diferenciación, poco valor semántico).

En la posición neutra de la matriz se sitúan conceptos que pueden tener mucha frecuencia pero baja variancia entre los despachos, es decir, que no aportan posicionamiento (EMPRESA, ASESOR, EXPERTO). Se neutraliza por tanto el posicionamiento alrededor del concepto CLIENTES/OPERACIONES/CASOS. También se neutraliza el posicionamiento en INTERNACIONALIZACIÓN o territorios como MADRID o CHINA.

  • Cuadrantes de disputa

Aquí se miden las áreas de influencia de tensión entre unos y otros, con conceptos más susceptibles de moverse.

Las prácticas legales en disputa son:

a) Entre +50M y entre 5 y 15M: Derecho Mercantil y Derecho Concursal.
b) Entre 15 y 50M y entre 5 y 15M: Derecho Laboral y Derecho Concursal. Los despachos de +50M explotan su difusión con líderes en CRECIMIENTO, DESARROLLO, PRESTIGIO, FICHAJES (comunicación corporativa). Los despachos de entre 15 y 50M se vincula más con conceptos de carácter SOCIAL y POLÍTICO, ámbito ASOCIATIVO. También en sector FINANZAS y en un papel de CONSULTORÍA. Los despachos de entre 5 y 15M mantienen un mejor posicionamiento en sector INMOBILIARIO.

 

CONCLUSIONES POR ORIGEN DE DESPACHO; Nacionales y Extranjeros.

 

mapa semantico x origen

Fuente: Estudio MY NEWS Los despachos de abogados en los medios. Avance 2015.

 

 

  • Matriz: Eje izquierda – derecha:

El posicionamiento de los despachos españoles se diferencia del de los extranjeros ubicándose cada uno en un cuadrante horizontal. Hay posicionamiento diferenciado.

Ambos se sitúan a la misma altura del eje, donde hay más congestión de valores. Eso significa que comparten, sobretodo, los conceptos que tienen mayor frecuencia en el global del sector.

  • Cuadrantes extremos:

El posicionamiento de los despachos españoles se diferencia por los siguientes conceptos:

a) Relación con casos vinculados a la ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
b) Noticias relacionadas con plaza de BARCELONA y VALENCIA.
c) Relación con el mundo ACADÉMICO y la POLÍTICA.
d) Experiencia en las prácticas legales de DERECHO FISCAL y DERECHO LABORAL.

El posicionamiento diferencial de los despachos de origen extranjero se construye a partir de su vinculación a:

a) Experiencia en sector FINANZAS (fusiones y adquisiciones).
b) Relación INTERNACIONAL y países anglosajones así como su ubicación en MADRID.

  • Zona neutral:

En una posición neutra de la matriz se situa la práctica legal de DERECHO MARÍTIMO. Se neutraliza relación con ámbito ASOCIATIVO También se anula el posicionamiento en EUROPA, LATINOAMÉRICA o PORTUGAL.

  • Cuadrantes de disputas de conceptos semánticos:

Las prácticas legales en disputa son:

a) Derecho Mercantil: ventaja para los extranjeros.
b) Derecho Procesal, Derecho Concursal: ventaja para los españoles Los despachos españoles mantienen un mejor posicionamiento en sector INMOBILIARIO, TECNOLOGÍA y ENERGÉTICO. Los despachos extranjeros se vinculan más a CHINA. También presentan mejor relación con conceptos de INVERSIÓN y MERCADOS DE CAPITAL.
c) Actividad en el Derecho de la información (PROPIEDAD INTELECTUAL, PROPIEDAD INDUSTRIAL, PATENTES).
d) Relación con su vínculos, presencia o expansión en EUROPA y la plaza de VALENCIA.
e) Peso del papel del FUNDADOR del despacho en su comunicación.


Medir la diferencia: la necesaria métrica de la actividad y las acciones en las Firmas de abogados.

Quería compartir en esta entrada una concreción de datos expuestos por Mark Gould sobre la necesidad de acercarse con mayor rigor estratégico a las métricas y analíticas a las que se debe toda Firma en la búsqueda de mejorar la gestión y la productividad.

gperezalonso-productividad

Se exponen algunas variables, tanto cuantitativas, como cualitativas para un mejor desarrollo de la estrategia, tales como;

1.- En el lado cuantitativo:

  • Ingresos por abogado, métrica extendida, explicada por Mckinsey hace ya unos años.
  • Tasa de crecimiento anual compuesta de ingresos durante un período de varios años.
  • Tasas Realización (lo que implica, según el autor, la percepción de valor del servicio recibido por el cliente).
  • Las tasas de retención del asociado (o tasas de deserción, medida de forma negativa).
  • Porcentaje de negocio de los clientes de una duración de entre 3 a 5 años.
  • Porcentaje de todos los gastos legales de los 10 mejores clientes.

2.- En el lado cualitativo:

  • La satisfacción del cliente.
  • La moral y aptitud del abogado.
  • El compromiso y la inversión en el desarrollo profesional.
  • El compromiso y la inversión en cosas tales como la diversidad y pro bono.
  • Calidad de las firmas de la competencia de las que se nutren de talento lateral y la calidad de aquellas que extraen el mismo talento de la nuestra.
  • Calidad de las firmas con las que se compite en la ganancia o pérdida de asignaciones u operaciones.
  • Calidad técnica y personal de los equipos profesionales y de los equipos de gestión o staff de apoyo.

Todos estas cuestiones forman un buen punto de partida para la evaluación del valor de la actividad en la firma, aunque es importante evitar establecer cualquiera de estas métricas como objetivos, ya que son los medios para alcanzar el desarrollo de la estrategia de mejoría de la productividad y crecimiento.

Por otro lado, muchos de estos indicadores dependerán a su vez de otra serie de variables con las que guardarán interrelación, como indicadores de naturaleza intangible tales como la experiencia del cliente.

¿Cómo acercarse a estas situaciones? Intentando dar respuesta a estas preguntas clave:

  1. ¿Cuáles son los factores más importantes para la Firma?
  2. ¿Qué variables pueden afectar las métricas seleccionadas?
  3. ¿Qué debe hacer la Firma cuando conoce esas variables?
  4. ¿Qué se puede hacer para mejorar las cosas?

En escueto resumen, una vez que hay un mejor entendimiento en las cosas como son, las Firmas pueden comenzar a reflexionar en qué actividades y acciones pueden cambiar las cosas a mejor. Para ello será necesario realizar tests y las distintas acciones descritas para ver cuáles marcan la diferencia entre todas de forma duradera.

 


¿Es hora ya de dividir el Departamento de RH?

Leo siempre con mucho interés las entradas de Juan San Andrés y sus reflexiones sobre la gestión del talento, los equipos o las personas que engloban la actividad del – en mi opinión – denostado nombre del Dpto. de Recursos Humanos. En esta ocasión, entra en el debate sobre el dividir estas áreas, o incluso hacerlas desaparecer, según algunos expertos o gurús del management. Para San Andrés, no en pocas ocasiones estas cuestiones con una cierta ligereza por parte de profesionales que deberían verter estas opiniones. Y aunque Charam, pueda haber sido uno de los casos, Juan San Andrés acaba creyendo que puede que haya un principio de solución en sus palabras. Al fin y al cabo, los procesos de gestión y desarrollo de capital humano solo se diseñan por los directores de RH, pero no se gestionan. La gestión del valor añadido de ese capital humano se encuentra en la dirección general de las organizaciones. La función en muchos casos de RH queda en muchas ocasiones no alcanza la agenda y el conocimiento del proceso de negocio donde incide el valor del capital del talento. Recomiendo la lectura íntegra de la entrada. Agradecerte la misma, Juan.

Juan San Andrés: Reflexiones sobre la sociedad, las empresas, sus directivos y el talento.

Es hora ya de dividir RH. Este era el título que uno de los gurús del management actuales, Ram Charam, daba a un polémico artículo que  apareció en la Harvard Business Review en el número de julio de 2014. Su primer párrafo deciait´s time  to say good-bye to the Department of Human Resources. Well, not the useful tasks it performs. But the department per se must go.  La frase se traduce como: es hora de decir adiós al departamento de recursos Humanos. Bueno, no a las funciones útiles que desarrolla, pero el departamento en sí debe desaparecer.

Ram Charan

Este enfoque tan agresivo para con la función no es nuevo. Periódicamente ciertos expertos han lanzado sus diatribas contra la función de RH (FRH). En la mayoría de los casos los comentarios adolecen de una superficialidad evidente (que pasa inadvertida por venir de presuntos expertos, de quienes no…

Ver la entrada original 1.243 palabras más