Nuevas tendencias en la gestión de las personas y el capital humano.

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Bajo el título “Nuevas tendencias en la gestión de los RRHH” tuve oportunidad de asistir ayer jueves en la sede de Cuatrecasas de Madrid a una interesante mesa redonda organizada por el Instituto Internacional Cuatrecasas de estrategia legal en Recursos Humanos en colaboración con la AEDRH (Asociación española de directores de recursos humanos).

Presentada y moderada por Guillermo Tena, Director del Instituto, varios ejecutivos y responsables de la gestión del talento y el capital humano de grandes corporaciones y multinacionales compartieron su opinión sobre las tendencias y retos de su función en el tiempo presente.

Así, la primera en el uso de la palabra fue Arancha Torres, Directora de RRHH de Cap Gemini que ofreció su visión de futuro de la función del responsable de RRHH, caracterizada sin duda por la dificultad debida a tanta variabilidad en un entorno cambiante. Para ella habría 5 puntos que definía como “Megatendencias” que se resumían en:

  1. El efecto de la rápida urbanización.
  2. Escasez de recursos energéticos.
  3. Impacto tecnológico que ha producido un cambio cultural y de conocimiento.
  4. Cambio de poder económico y la movilidad a otros países.
  5. Cambios demográficos en la fuerza del trabajo. Convivencia entre los millennials y los seniors de más de 50 años.

Seguidamente, comenzó Fernando Valdés, Consejero de Campofrío, de Nueva Pescanova y del grupo alimentario español DELOLEO, además de Presidente de OJD que habló de la importancia de la figura del responsable del área de RRHH, y cómo para él debería tratarse de la mano derecha del CEO, para ayudarle a alinear de la compañía a la de los RRHH facilitando la gestión del cambio en toda la compañía, y en su caso, en el resto de países donde esta opere.

Para Valdés, el responsable de la gestión del talento debe ser espejo de la organización, debiendo encontrar el balance multicultural bajo la necesidad de gestionar la compañía según unos valores fundamentales y debe participar en la planificación de la sucesión de los cargos de la compañía. Su importancia es tan estratégica que, en su opinión, debe ser también el responsable de la comunicación interna y regulador del gobierno corporativo.

Respecto a los retos, el Presidente de la OJD quiso advertir que el trabajo que viene no da para que la población trabaje 40h y que España será la 3ª en Europa donde se acuse más el desempleo digital.

Por su parte, Bernardo Quinn, Director Global de RRHH de Telefónica apeló a la velocidad del cambio de paradigma de lo lineal a lo exponencial y la grandísima dificultad de saber cómo estará la compañía en 5 años. Los mayores retos son el desarrollo del talento, y dado nadie se puede hacer dueño de la cultura dentro de la empresa, desde la función hay que intentar averiguar como catalizadores si la cultura de la compañía es la apropiada.

Apela a la necesidad del cambio también en el área de RRHH para averiguar cómo hacer para que la gestión del área impacte igualmente de forma exponencial. Hacer mucho más con menos, hay que simplificar procesos, donde la tecnología y la digitalización debe interactuar para una mayor cohesión. Ya había escuchado declaraciones de este tipo, y en todos las estrategias móviles están siendo las que mejor están realizando esta función.

Por último, Quinn ve cómo el comportamiento del resto de lean managers dentro de la compañías debe ser análogo al gestor de personas, en cuanto al liderazgo, la disposición a las personas y el sentido de orientar al equipo a la estrategia de empresa.

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Elena Sanz y Guillermo Tena en un momento del acto.

En su turno de palabra, Elena Sanz, Directora General de RRHH de Mapfre comentó que estamos en cambio disruptivo con diferentes palancas como el compromiso social, el bienestar, los nuevos roles de la persona junto con la tecnología y las redes sociales.

Destacó cinco puntos que, en su opinión, dibujarán los mayores retos con los que los responsables del capital humano deberán enfrentar en los siguientes años.

  1. La individualidad de las nuevas generaciones. Los jóvenes ya quieren ser los protagonistas de su desarrollo, quieren co-diseñar su desarrollo profesional y es por esto que se presenta la necesidad de gestionar la individualidad.
  2. La gestión del tiempo para el negocio y para las personas. Los tiempos se acortan.
  3. El conocimiento sin edad. El conocimiento acumulado a través de la experiencia hace necesario gestionar mejor a este público senior, trabajar por proyectos, contratos freelance o parciales.
  4. Los valores y compromiso social. Reputación del producto, de la empresa y de los líderes.
  5. Trabajar el compromiso y la retención, trabajar sobre la “experiencia del empleado”.

 

Para finalizar la mesa redonda se encargó Salvador Rey, Presidente del Instituto Cuatrecasas , que comenzó su punto de partida desde tres variables:

  • Vivimos un nuevo periodo cámbrico, un periodo de nueva vida con nuevas características y herramientas.
  • Ese periodo se está dando a una velocidad exponencial.
  • La incertidumbre, siempre presente, se acentúa en este nuevo tiempo.

Sobre el marco regulatorio Rey argumentó el gran reto que tiene en esto momentos para pasar de ser el stopper al driver que acompañe este nuevo tiempo. Nos encontramos en un momento crítico porque debemos transformar el rol regulatorio, cambiando la mentalidad legisladora.

Respecto al marco regulatorio empresarial se tiene una enorme responsabilidad sobre ello. Existe mucho margen en temas como:

  • El acuerdo VS convenios.
  • Existencia de contratación típicos del s. XIX.
  • Baja consideración del marco regulatorio en los tribunales.
  • Autodeterminación que no se aprovecha en las empresas. Elevar a nivel estratégico el marco regulatorio.
  • Códigos telemáticos.

Vivimos en la UE y por tanto no debemos hacer castillos en el aire. La sindicalización, el derecho de huelga etc está muy regulado,  y por tanto no se puede tener sistemas individualizados en este sentido. Sin embargo, sí se puede ser proactivo sobre la ordenación del tiempo del trabajo, y lo mismo ocurre con los espacios. Es necesario intentar contemplar nuevas estructuras de plantillas con freelances y autónomos que curiosamente no en pocas ocasiones se encuentran como herramientas participativas en el core business de muchas empresas.

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